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中国企业信息化的盲区

ＳＡＰ中国副总裁、中小企业事业部总监 黄骁俭 在中国企业信息化存在着很多的盲区，特别在高速成长的中小企业中，这样的盲区导致了很多的风险甚至失败。 一、盲目启动，匆忙决策 很多高速发展的企业，往往在企业高速发展的时候想到了利用信息技术来提升管理能力，并获得持续发展的力量。然而，这样的企业，它的信息化建设往往面临几大问题： １、对信息化建设的目标不明确，凭感觉进行项目的启动，因此往往依据很浅的需求调研来进行，很大程度上听信供应商的宣传。 ２、项目的实施时间要求很高，迫切期望在短期内实现项目的建设，因此对项目的准备不够充分，而且对于未来没有准备； ３、由于没有了解清楚即将开始的信息系统建设是涉及管理变革的工程，因此往往从技术的角度去寻求支持，而且寄予很高的期望； ４、由于企业本身处于高速发展的时期，因此企业的变化往往快于计划，因此不断变化的项目设计使得项目的进程控制会非常复杂。 进行信息化建设，必须强调以下的策略： １、信息化建设的目标设定，必须和企业的商业模式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标，要以可量化指标来标识他们，作为项目中各个过程的衡量指标； ２、项目启动前的需求调查是非常关键的一步，可以邀请相关的专业人士参与，比如专业的咨询公司、专业的厂商、专业学者等，但必须强调寻找有实际经验的人，任何人的意见都只能是参考性的，关键是自己要掌握需求分析的方法，自我评估是最为关键的； ３、有效评估企业对项目的承受能力，也就是企业由于进行信息化建设而必须具备的变革能力和可承受变革的能力。很多企业光有信息化建设的热情，而没有评估自身的能力，因此在建设过程中由于准备不足而导致失败。 二、不规范的合同 不规范的合约是导致项目失败的又一个因素。国内的厂商和客户，对于信息化建设这样一个软性的合约，经验是非常不足的，出于自身利益的考虑，厂商不愿意将协议写得很清楚，而客户则往往根据以往采购设备的经验来进行此类的采购。 信息化项目的采购，有几个非常明显的特点： １、责任难以明确。由于信息化建设往往涉及企业本身的管理改造，因此供需双方的职责很难区分，比较可行的办法是依据双方认可的需求分析，分清管理因素和技术因素，一次明确供需方的权利义务和责任。 ２、项目跨度长。因此合同一般可以分成产品、培训、实施和维护四个部分，每个部分可以规定各自的标准，这样供需方可以根据不同的内容进行有效的承诺和执行，而且可以根据不同的部分进行不同的仲裁。 ３、标准化程度低。信息系统和普通的设备不一样，很难以一个普通的标准来衡量，而且任何信息的系统都有一个逐步调整的过程，这个过程是发生在实施完成之后的，短则一年，长则三五年，因此项目结束的标志很难确定。比较有效的方案是设定阶段性标准，这样可以有效评估供需方的工作成效。 三、技术问题和业务问题的混淆 由于信息系统的实施和业务密切相关，因此很容易在项目的进程中将技术问题和业务问题混淆。 出现这样的问题，和整个项目的指导思想有关。在中国绝大部分的信息化供应商具备的只有ＩＴ技术的知识，而企业信息化建设恰恰是个业务导向的项目，因此最终服务商的角色应当是一个信息化管理专家的角色。这样一个基本指导思想的失误，使得整个项目一直在处理技术问题，而忽略了对业务的研究，使得项目逐步陷入了泥潭。 解决类似的错误，就是在项目初始必须建立业务导向、流程改进的基本思想，可以参照上些先进的管理思想和方法改造现有的业务流程，也要求依据合理有效的业务流程配置信息系统，以达到一个最佳的运营模式。 四、人员变动和项目的用人机制 在企业实施信息化的过程中，人员的管理是极为重要的。由于ＩＴ产业现在的发展水平比较高，对于传统企业中的ＩＴ人员无论从收入还是社会地位来讲都是一个很大的诱惑。很多企业都发生过这样的问题，项目没有结束而企业内的项目人员在获得培训之后纷纷高就，使得项目进程大受影响。由此我们必须思考一个问题，企业内部应该是什么样的人主导和控制项目，由于很多企业把信息化项目定义为技术项目，那样参与项目的一定是以ＩＴ人员为主和各部门的非业务骨干人员，理由是这些人容易掌握新的技术和工具。而这是一个极大的误区，信息系统的建设实际是个新的业务系统的建设，只有以业务骨干为主的人员的参与，这样的系统才能建设的符合要求，因此有经验的管理人员才是重点。如果我们利用这些人进行信息化建设，我们不会害怕他们会跑去ＩＴ公司，毕竟隔行如隔山，而在这个企业由于他们参与搭建了整个的业务系统，因此他们的地位会得到提升，从而能更好的为企业服务。 五、企业信息化项目的危机临界点 企业信息化项目的应用实施，实际上具备几个危机的临界点，也就是项目容易失控和转向失败的转折点。 第一个临界点在项目业务蓝图设计的阶段，在这个阶段会暴露出企业现有管理缺席和即将建立的新的管理制度间的差异，对这种差异是否变革的决策，是直接导致项目进程乃至成败的重要原因，但由于这时处于项目的初始阶段，项目发起人和领导小组的信心相对较高，因此这个临界点一般比较容易通过。 第二个临界点在数据转换阶段，也就是将原来管理模式下数据转换为新的模式下的数据，这是一个非常艰难的阶段，由于业务流程发生了变化，企业对一些数据的表述也发生了变化，特别是ＥＲＰ系统讲究的数据的原始性和惟一性，而传统管理中数据基本都是处于再生态和多元化，各个部门对数据的管理是不一致的，因此非常容易出现极大的数据差异，因此对企业而言这样的数据准确性的不确定，往往导致项目出现危机。而在这个阶段，由于企业是在持续运行的，这个时候项目发起人和项目领导小组，往往会迁就于眼前业务的动作，期望通过一个阶段平缓的实现磨合，就此这个临界点变得异常脆弱。 第三个临界点出现在项目并行后的一年左右时间，也就是系统转换阶段。这个阶段的实质是要放弃原来的旧系统，全面转入新的系统和管理模式。但往往在这个阶段会出现这样的问题：数据准确的不确定性依然存在；由于新旧两套体系的长时间同步运行，已经使得业务人员的超负荷工作到了极限；由于一直没有解决数据的原始性和一体化问题，企业级的信息依然无法提供，企业的中高层管理人员没有感觉新的系统给他们带来了好处；因此企业中的保守势力会依据这些反驳新的系统和体系，旧的模式的惯性不但没有消失反而更强，因此这个临界点很容易出现转折，项目的发起人和项目领导小组往往会无法坚持。 六、ＥＲＰ项目中的流程导向和企业管理权的再分配 上面所述的项目的危机临界点，其背后隐含着的，实际是新的管理模式下对企业业务和管理权的再分配的问题。ＥＲＰ系统体现的集成化，一体化的管理思想，实质就是以业务流程为导向的思想。传统的管理模式，是基于“科层制”的管理模式，它表现出的就是以企业的功能为单位的组织架构，企业的业务及其管理权被分配在一个个小单位中，而部门间的协调更大程度上是体现了权力的相互制约和牵制，从而使得企业处于一个平衡体中。而以ＥＲＰ为代表的新的管理模式，则要求打破这样的平衡，打破以功能对象的组织架构，建立起以业务流程为导向的新的体制，因此原有各个小单位的权力会被重新分配，这样的革新自然会受到保守势力的强力反弹。 由此不难发现，我们将信息化建设归结为管理变革的工程，而管理变革的工程很大程度上则是企业管理权的再分配，因此象ＥＲＰ这样的信息化建设项目，其成功与否很大程度上由此决定。 七、ＥＲＰ项目之中“一把手”工程的困惑 既然我们提到了权力再分配的问题，那么企业的一把手在项目中自然处于一个非常的地位，因此大家都把信息化建设项目称为“一把手”工程。但现实中其实不是这样，往往很多企业一把手只是挂帅而已，基本不会参与项目的实际进程，因此项目在关键时刻容易产生徘徊。 一把手之所以在绝大部分的项目中没有实际参与，其原因实际也比较简单，一是作为企业的主要领导，并没有真正认识到信息化建设所带来的巨大冲击，往往只是把它定位在管理手段的改进，而没有意识到这样的新型的管理工具背后所隐含的巨大震动，因此没有做好充分的准备。二是有些企业的领导感觉到了这样的问题，然而由于企业的经营活动是持续的，企业的领导不得不去平衡改革和眼前的利益的问题，就如同在大江中修电站，既要保持航行的通畅，又要建设新的设施。由于这些其实简单的原因，在平衡即得利益和未来收益时，企业的领导人往往很难把握。 八、产品厂商和服务厂商 应当说，产品厂商和服务厂商合作的模式是不新鲜的，但在ＥＲＰ的营销模式中，简单的分销模式则是不可取的。因为一个完整的ＥＲＰ项目，应当包含产品、实施咨询和后期维护三个大的部分，厂商往往只是负责产品的开发，以及有关产品的后期维护，而服务商则负责实施咨询和有关应用的后期维护，这样使得各自的利益点是不同的，他们对客户的价值是不同的。而在此项目中，则失去了这样的定位，联想是产品的分销商，它的获利来自于产品，而重要的服务部分则成了产品的附属，这样位置的颠倒，使得服务的质量大受影响，至于后期的维护则成了空谈。 九、系统的持续维护 对于一个ＥＲＰ项目而言，产品的安装和实施只是一个开始，更重要的是日后的不断维护和持续的改进。一般而言，首次的安装和实施，只能解决一些基本的问题，诸如各类数据的整理，基本业务流程的梳理，基本企业综合信息化的获取，但不可能就实现业务水平的一次性全面提升。因此实施应用之后的持续改进过程显得更为重要。而一整套持续维护的方式，则能给项目带来更大的提高，而持续地维护则应当包含系统地维护和应用的改进。一般而言，系统维护的支持主要有产品厂商来承担，它主要包括系统的改进，系统的检测和常规的技术支持，而这一切并不是免费的，因此我们看到很多项目中对这部分的草率处理，实际上是伤豁了项目的长期维护。而应用的改进，则应当是咨询顾问和企业应用人员的合作，它主要包括各项业务指标的调整，业务流程的持续优化和应用的深化，然而在很多项目中我们则根本没有看到这些方面的工作，因此也是项目最后失败的一个因素。

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